品牌定位的進攻戰(zhàn)
進攻戰(zhàn)適用于處于市場第二位或第三位的公司，這家公司應(yīng)有足夠的力量向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動持久的進攻。沒人能說出“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰(zhàn)斗一樣，商戰(zhàn)是一門藝術(shù)，而不是一門科學(xué)，你得用頭腦去判斷。如果你的公司有足夠的力量，就應(yīng)該發(fā)動進攻戰(zhàn)，以下是3 條進攻戰(zhàn)的原則。
第一條進攻戰(zhàn)原則：領(lǐng)導(dǎo)者位置的強勢是重要考量因素
多數(shù)公司遇到問題時，本能反應(yīng)是對自己的內(nèi)部進行研究，考量自身的力量和弱點，研究自己的產(chǎn)品質(zhì)量、銷售隊伍、產(chǎn)品定價和渠道。這往往會陷入運營效益的圈套，而忽略了真正的戰(zhàn)略。處于第二、第三位的公司應(yīng)該做的，是去研究領(lǐng)導(dǎo)者的強勢和弱點，領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、銷售隊伍、定價和渠道。但這不是以之為標(biāo)桿作為仿效，而是要確認敵情和尋找機會。打進攻戰(zhàn)的公司必需明白，自己的生意源自對手，所以要找到一擊奏效的戰(zhàn)略。
第二條進攻戰(zhàn)原則：從領(lǐng)導(dǎo)者強勢中的弱點出擊
這里要強調(diào)的是，并不是指要去攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的弱點，而是要找到它強勢中存在的弱點。領(lǐng)導(dǎo)者有時會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，并不是他們強勢中固有的部分，他們只是在某一點上忽略大意了。這種弱點并不重要，只要你一攻擊，領(lǐng)導(dǎo)者就可以迅速彌補，這樣你反而促使領(lǐng)導(dǎo)者更為完善與強大。只有那些隱藏在領(lǐng)導(dǎo)者強勢中的弱點，才是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來而無法避免的，因其要想避免就必須付出同時放棄其強勢的代價。
安飛士公司（Avis）的主張是：“從安飛士租車吧，我們柜臺前排的隊更短。”赫茲公司（Hertz）對這一戰(zhàn)略無法反擊，因為它作為最大的租車公司確實有更多的顧客在排隊，就難以給部分顧客提供快速服務(wù)。這是赫茲公司的固有缺點，也是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的缺點。
美國汽車公司作為通用、福特、克萊斯勒之后的小角色，歷史上也曾取得過一次成功，就是它的“買方保護計劃”。這對很多通用汽車經(jīng)銷商劣質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量是一次攻擊，像赫茲公司一樣，通用汽車公司成了它自己勝利后的犧牲品，經(jīng)銷商在前方銷售的車越多，后方服務(wù)質(zhì)量上產(chǎn)生的問題也越多。
第三條進攻戰(zhàn)原則：盡可能地收縮戰(zhàn)線
最理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品。“全線產(chǎn)品”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者能擔(dān)負得起，進攻戰(zhàn)應(yīng)該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果。經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該從軍事戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)知識。第二次世界大戰(zhàn)中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)動的，有時候僅僅是在一條公路上，只有在突破防線后，進攻方才橫向擴展，占領(lǐng)陣地。在狹小的陣地上發(fā)動進攻時，就會用上兵力原則，即集結(jié)兵力以達到局部優(yōu)勢。克勞塞維茨說，“如果無法獲得絕對的優(yōu)勢，就必須靈活動用現(xiàn)有力量，在決定性的地點創(chuàng)造出相對優(yōu)勢。”企業(yè)若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會喪失所有的領(lǐng)地。因為任何時候，領(lǐng)導(dǎo)者總是有絕對的力量優(yōu)勢，無論是財力資源，產(chǎn)業(yè)關(guān)系，分銷渠道，還是顧客認知。
值得警惕的是，許多處于第二位或第三位的公司，總是躍躍欲試。克萊斯勒公司總裁林恩•湯森曾說，“我們沒有奢侈到可以錯過占領(lǐng)美國任何汽車市場的機會。”正是這種態(tài)度，導(dǎo)致了克萊斯勒公司過去的一些麻煩。
