品牌定位之游擊戰(zhàn)
從中國(guó)到古巴，再到越南，歷史事實(shí)證明了游擊戰(zhàn)的威力。在商業(yè)中，游擊隊(duì)也能擁有很多戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)，使小公司在巨頭林立的市場(chǎng)中生存發(fā)展。當(dāng)然，公司規(guī)模大小是相對(duì)而言的。美國(guó)最小的汽車公司（美國(guó)汽車）也比最大的剃須刀公司（吉列）大得多。然而美國(guó)汽車公司應(yīng)該采取游擊戰(zhàn)，而吉列公司應(yīng)該采取防御戰(zhàn)（后有詳述），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模比你自己的規(guī)模更重要。商戰(zhàn)成功的關(guān)鍵在于，要針對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定戰(zhàn)術(shù)，而不要根據(jù)你自己的情況制定戰(zhàn)術(shù)。
第一條游擊戰(zhàn)原則：找到一塊小得足以守得住的陣地
這塊陣地可以是地理意義上的“小”，也可以在容量上“小”，還可以是其他方面的“小”，總之是小得讓那些大公司難以進(jìn)攻。游擊隊(duì)并沒有改變戰(zhàn)爭(zhēng)中的兵力原則（大公司仍然打敗小公司），但它盡量縮小戰(zhàn)場(chǎng)以便贏得相對(duì)兵力優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，就是要成為小池塘里的大魚。地理范圍是達(dá)成這一目的的傳統(tǒng)做法。在每個(gè)城鎮(zhèn)中，你常常會(huì)看到比西爾斯（Sears）還大的百貨店，比麥當(dāng)勞還大的餐廳，比假日酒店（Holiday Inn）還大的酒店。本地商家銷售的是迎合本地需要的商品、食品或服務(wù)，這不是什么新鮮概念，本地商家?guī)缀跏亲匀欢坏剡@樣做的。關(guān)鍵在于，游擊隊(duì)要想成功，就必須把上述同樣的思維應(yīng)用在那些市場(chǎng)細(xì)分并非如此明顯的情況下。
比如勞斯萊斯（Rolls-Royce），它是汽車業(yè)中的高價(jià)游擊隊(duì)，它主導(dǎo)了售價(jià)超過10 萬(wàn)美元的汽車市場(chǎng)。事實(shí)上它已經(jīng)完全占有了這個(gè)市場(chǎng)，沒人想和勞斯萊斯進(jìn)行較量，因?yàn)椋旱谝唬@塊市場(chǎng)太小；第二，勞斯萊斯擁有巨大優(yōu)勢(shì)，最起碼在競(jìng)爭(zhēng)初期是如此，優(yōu)勢(shì)屬于“游擊霸主”勞斯萊斯。
有人聽說(shuō)過一個(gè)叫做電腦視景（Computervision）的公司嗎？在CAD（電腦輔助設(shè)計(jì)）工作站市場(chǎng)，它比IBM 公司還強(qiáng)大。這就是一種典型的游擊戰(zhàn)略，即把力量集中于你能抵御行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)利基市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)。在CAD 電腦市場(chǎng)，電腦視景在市場(chǎng)份額上以21∶19 領(lǐng)先于IBM 公司，這一優(yōu)勢(shì)成為電腦視景公司管理層的首要關(guān)注點(diǎn)，他們不惜一切代價(jià)保住這一優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)游擊隊(duì)開始在它的“本土”上打敗仗時(shí)，很快就會(huì)走下坡路，游擊隊(duì)最需要市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位所傳達(dá)出的信任狀，這比什么都重要，即使這個(gè)市場(chǎng)非常小。
在某種程度上游擊戰(zhàn)看起來(lái)像側(cè)翼戰(zhàn)，比如，有人會(huì)認(rèn)為勞斯萊斯就是以高價(jià)位發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)。但是側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)之間有一點(diǎn)關(guān)鍵差別，側(cè)翼戰(zhàn)是在貼近領(lǐng)導(dǎo)者的位置刻意發(fā)動(dòng)的進(jìn)攻，其目標(biāo)是奪取或切割領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額。奔馳就對(duì)凱迪拉克發(fā)動(dòng)了高價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)，并且成功地從凱迪拉克手中奪走了大筆生意，使得凱迪拉克不得不推出塞維爾（Seville）來(lái)保護(hù)自己的地盤。勞斯萊斯則是真正的游擊隊(duì)，盡管它也可能從別的汽車公司奪走了生意，但其戰(zhàn)略并非是要切取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置，它的經(jīng)銷商更可能從債券銷售處或珠寶店手中搶生意。換句話說(shuō)，勞斯萊斯的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是出售豪華游艇、別墅、珠寶和收藏品的公司。
游擊性的公司應(yīng)該把眼光放在多小的市場(chǎng)上呢？這里需要判斷力，設(shè)法找到一塊細(xì)分市場(chǎng)，小到足以讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者。然而人們總是傾向于反著干，即奪取盡量大的市場(chǎng)。你很少聽說(shuō)哪家公司因?yàn)閷Ｗ⒃诤苄〉氖袌?chǎng)上而破產(chǎn)，相反你常可以聽到，有的公司因?yàn)檫^度擴(kuò)張而解體，它們?cè)谔蟮牡乩矸秶希谔嗟氖袌?chǎng)中，推出了太多的產(chǎn)品。
打游擊戰(zhàn)的公司很容易受到誘惑，把游擊戰(zhàn)改為側(cè)翼戰(zhàn)。換句話說(shuō)，就是試圖進(jìn)一步貼近行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，通過切取領(lǐng)導(dǎo)者的位置來(lái)提高自己的市場(chǎng)份額。比如，勞斯萊斯為何不推出便宜一點(diǎn)的汽車，以便從凱迪拉克、奔馳和寶馬那里奪走生意？關(guān)鍵在于資源，游擊隊(duì)是否有足夠的資源（資金和組織機(jī)構(gòu)）承受不斷升級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)呢？有時(shí)有，但通常是沒有。游擊公司有時(shí)候會(huì)忘記，為了支撐更大的組織機(jī)構(gòu)，他們必須放棄游擊據(jù)點(diǎn)而轉(zhuǎn)入公開作戰(zhàn)。
游擊隊(duì)想二者兼得，在保持游擊隊(duì)定位的同時(shí)發(fā)動(dòng)側(cè)翼攻擊，就像有人建議勞斯萊斯繼續(xù)銷售15 萬(wàn)美元汽車的同時(shí)推出5 萬(wàn)美元的汽車。這種思維叫做“品牌延伸陷阱”，一個(gè)品牌無(wú)法支撐兩個(gè)不同的概念，廉價(jià)勞斯萊斯會(huì)削弱其高價(jià)產(chǎn)品的聲譽(yù)，而且也很少有人想買一輛廉價(jià)的勞斯萊斯以表虛榮。這仍然
是個(gè)集中兵力的問題，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，游擊公司起步時(shí)力量有限。為了生存，游擊隊(duì)必須堅(jiān)定抵制住分散兵力的誘惑，否則會(huì)自找失敗。
第二條游擊戰(zhàn)原則：無(wú)論多么成功，絕不能像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動(dòng)
游擊公司開始為其董事長(zhǎng)配備第一輛凱迪拉克時(shí)，也是公司開始衰敗之時(shí)。在越南戰(zhàn)爭(zhēng)中，假如美國(guó)能說(shuō)服越南把他們的軍官派到西點(diǎn)軍校學(xué)習(xí)一下美軍作戰(zhàn)方法，美國(guó)就能在越南戰(zhàn)爭(zhēng)中獲勝。多數(shù)進(jìn)行游擊戰(zhàn)的公司都很幸運(yùn)，它們的領(lǐng)導(dǎo)沒有去哈佛商學(xué)院深造過，沒有辦法搬用通用汽車公司、通用電氣公司和通用動(dòng)力公司所用的作戰(zhàn)方法。
這并不是說(shuō)全球商學(xué)院造就不出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人物，它們確實(shí)能為大公司造就優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才，而大公司的案例就是這些學(xué)院課程的核心部分。然而游擊戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的本質(zhì)卻與《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)的正確做法恰恰相反，游擊戰(zhàn)要想成功，需要不同的組織機(jī)構(gòu)和不同的時(shí)間表。美國(guó)去越南打仗時(shí)，帶去了無(wú)數(shù)的廚師、面包師、辦事員、司機(jī)、牧師，還有公共關(guān)系官員。而越南卻沒有這些人員，實(shí)際上每一個(gè)越南士兵都有一把對(duì)付美軍的槍。美軍一大部分士兵都在搞后勤，承擔(dān)管理職責(zé)，為作戰(zhàn)士兵提供給養(yǎng)和服務(wù)（一場(chǎng)惡戰(zhàn)后會(huì)有人給他們做一頓熱騰騰的飯）。1968 年，美國(guó)在越南擁有54.3 萬(wàn)人的部隊(duì)，其中只有8 萬(wàn)人是作戰(zhàn)人員，其余的都是后勤人員。
看一下大公司的組織系統(tǒng)。典型的情況是，一半以上員工的工作都是為其他員工提供服務(wù)，公司員工大軍中只有少部分被指派到公司外，同真正的敵人——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行交鋒。有些公司員工工作多年，卻從沒有接待過一個(gè)顧客，也沒有見過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何銷售員，這些人就是美國(guó)公司中的“廚師和面包師”。
游擊公司應(yīng)該利用大公司的這一弱點(diǎn)，在最前線上投入盡可能多的人員，還應(yīng)該抵制住誘惑，不去制定流于形式的組織系統(tǒng)、工作說(shuō)明、KPI 考核、職位升降系統(tǒng)，和其他一些配備。原則上，游擊公司應(yīng)該盡量做到全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。
這種簡(jiǎn)單精干的組織方式，不只是一種把更多的兵力投入到前線的戰(zhàn)術(shù)，還能極大提高游擊隊(duì)的行動(dòng)速度，使之更快地響應(yīng)市場(chǎng)變化。那些想建立穩(wěn)固的游擊地位的公司必須保持“靈敏快捷”，利用規(guī)模小的特點(diǎn)，迅速做出決策。同大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這就是一種寶貴的財(cái)富，大公司快速做出一個(gè)決策也需要職員
花費(fèi)6 周時(shí)間，而普通決策則需要6 個(gè)月。
第三條游擊戰(zhàn)原則：隨時(shí)準(zhǔn)備撤退，游擊隊(duì)只要活下來(lái)就可以再戰(zhàn)斗
這一原則直接從格瓦拉（1956～1959 年古巴革命的領(lǐng)袖，善于游擊戰(zhàn)）書中引來(lái)。假如戰(zhàn)局對(duì)你不利，就不要猶豫，趕快放棄你的陣地或產(chǎn)品。游擊隊(duì)沒有那么多財(cái)力和人力浪費(fèi)在敗局已定的戰(zhàn)斗中，應(yīng)該盡快放棄殘局，改道前進(jìn)。
游擊公司靈活緊湊的組織系統(tǒng)這時(shí)發(fā)揮出了優(yōu)勢(shì)，它去占據(jù)新的定位時(shí)，不會(huì)像大公司那樣在內(nèi)部產(chǎn)生痛苦和壓力。頭銜少、服務(wù)性員工少也是一大好處，假如某人是公司在拉丁美洲的執(zhí)行副總裁，而公司試圖放棄拉美市場(chǎng)，他會(huì)竭盡全力捍衛(wèi)地盤，大公司的任何變動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生眾多內(nèi)部紛爭(zhēng)。在小公司里，某個(gè)人基于直覺的想法就足以推出一個(gè)新產(chǎn)品，而在大公司里，同樣的創(chuàng)意會(huì)被滯留埋沒在公司委員會(huì)中長(zhǎng)達(dá)數(shù)月。
有時(shí)游擊公司可以挺進(jìn)市場(chǎng)，接手別的知名品牌由于種種原因而放棄的陣地，游擊公司通常行動(dòng)迅速，能夠填補(bǔ)這種市場(chǎng)空缺。納利公司（Nalley）發(fā)現(xiàn)卡夫公司（Kraft）開始放棄蛋黃醬市場(chǎng)時(shí)，在9 天的時(shí)間里就推出了自己的類似產(chǎn)品。位于肯塔基州路易斯維爾市的國(guó)際橡膠公司（International Rubber）
當(dāng)初是個(gè)小公司，現(xiàn)在卻生產(chǎn)市場(chǎng)上最貴的子午線輪胎，通過優(yōu)質(zhì)輪胎經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，而這些經(jīng)銷商在米其林公司（Michelin）放棄它的每鎮(zhèn)一店的特許經(jīng)銷系統(tǒng)后曾憤憤不平。
